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电动车代理商年度规模增长--困惑分析

2014-03-19 09:35:00 来源：全球电动车网作者：宋士萍人气：评论()

[核心摘要] 随着电动车市场的日益完善和市场规模的不断壮大，各厂家对区域代理商销售任务也越来越高，每年都有一定比率的递增，但是每年谈合同规划销量任务增长时，代理商总会有这样、那样的问题，总不是心甘情愿的去增长任务，总结下来存在四大困惑；

　　随着电动车市场的日益完善和市场规模的不断壮大，各厂家对区域代理商销售任务也越来越高，每年都有一定比率的递增，但是每年谈合同规划销量任务增长时，代理商总会有这样、那样的问题，总不是心甘情愿的去增长任务，总结下来存在四大困惑；

　　第一,代理商操作思维的困惑；是代理商对于自身销量的实际困惑，现阶段销量的增长为什么要花费那么大的代价，而且即使代价花出去了销量不能理想的增长。在这方面，我们先要看看自己，如果自己代理的品牌不能高于其他代理商代理的产品的平均水平的增长，说明自身一定是在某一个环节出问题了，而这个环节正是阻碍你系统规划和管理实施最大的瓶颈，传统的战术竞争手段许多已经不适应新形势要求了，我们是不是还继续保持着惯性思维？电动车产品即将度过普及阶段，消费者需求已经发生变化了，对我们传统的终端竞争手段已经具备了“免疫力”，我们却还在留恋初始的暴利，作为经销商，在未来的产业链中，我们该获取怎样的利润或者怎样获取更高的利润，起决定性作用的一定是未来。

　　第二,代理商管理能力的困惑；这个困惑是典型的经验主义决策造成的，一方面我们已经完成原始积累并领先了，但代理商的经营状态还属于“夫妻老婆店”层次，各代理商的意识还处于“做老板”的状态，公司化的经营之路还没有开始，其对未来的驾驭能力急剧缺乏、对自身角色的变化缺乏足够的身份认同与意识转化。在招聘、管理人员方面，现在80后90后员工的知识水平，与创业时候的员工的知识水平已经不是在一个水平线上，你可能还站在以前的角度去看他们，每一层级的职业化特征也已经凸显，但是很多老板还是亲历亲为解决下属的事，老板做经理的事，这个困惑的改变一定要靠掌舵人正视职业化的分工是必然，以文化信仰建立一切管理制度，而不是以制度去推进文化追随。

第三,代理商品牌的困惑；这个困惑，归纳起来就是说不管你做什么，你要有品牌的观念，品牌就是建立区隔的，而且这个区隔与定位随着行业的发展也在慢慢变化，从最宽泛到最切合，其实代理商在经营品牌时，会同时面对两个品牌，一个是工业品牌——所卖产品的品牌，另一个是商业品牌——代理商自己的品牌（利润大的）。现在行业对品牌推广的投入通行做法是“1:1”，即工厂投入一半、代理商自己投入一半，但是，在我们代理商自己投入的这部分里面，有多少真正配合我们自己建立了一套商业品牌体系？而这个困惑的来源还是因为，我们代理商缺乏真正的公司化运营体系，我们把更多的精力放在了强化对终端市场的掌控，以为掌控了终端就掌控了我们自身的商业品牌，其实，这只是一个开始，终端的掌控并不意味着建立了商业品牌对消费者的区隔，这只是一个必要条件而已。

第四,竞争方式的困惑；这个行业的竞争已经过渡到了综合实力，尤其是软实力的竞争，不是说一个价格战、促销战、渠道战不重要，是说大家要看清楚、是要有备而战、现代会战，靠一个单一战役是无法取胜的。不管是代理商、经销商、厂家的朋友们应该认识到，现阶段以及下阶段，市场在博弈，消费者在漂移，变化是永恒的主题，系统战役是决定胜利的首要条件，不管千变万变只要抓住漂移的轨迹，抓住行业和领先企业变化的趋势，意识到我们身边的东西已经和去年、前年不一样了或者说可以完全不一样了，从而学会抢先机，学会提前布局。比如对于企业市场政策的组合运用、对于产品经度和纬度的理解、对于产品结构的调整、对于分销与终端的比例调整等等战术手段调整而带来的量和利的变化，这个时候一个月乃至半个月的领先也能带来阶段性的领先，因此事情发展的本身就已经超出了单纯的价格战、促销战和渠道战的范畴了。

　从困惑的解剖我们可以看出，每个企业不缺人才、管理，技术和资金也不是太大问题，最缺的是‘顶天’的责任和目标，这是一个推动企业、团队为之奋斗终身的梦想和可以传承万代的责任，有了这种责任就可以转变竞争手段、促销方式、人员管理方式以及品牌规划方式，也是解开我们目前所面临困惑的最重要的有效方法和钥匙，只有协助代理商解决这些问题，代理商才能跟上厂家步伐，年年销量递增，达成年度销售规模。

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